Reengineering - sau despre schimbari radicale

Unul din cursurile la care nu am dat prea multa atentie in facultate dar care s-a dovedid a fi foarte aplicabil in practica a fost cel despre Reengineering.

Ideea centrala era ca uneori o companie, o industrie, o organizatie, se blocheaza sau merge foarte prost si are nevoie de schimbari radicale. Aceste schimbari sunt de esenta, de structura organizatorica, de viziune, politici, proceduri etc. In principiu se sterge totul cu buretele si se ia de la capat ca si cum ai proiecta o noua companie.

Evident ca la reengineering se ajunge numai in cazul in care solutii mai putin radicale nu mai isi fac efectul, cand piata s-a modificat atat de mult incat compania asa cum este ea nu mai poate fi profitabila, cand intregul sistem intern se dovedeste ineficient, gresit, inadecvat.

Este o decizie foarte greu de luat. Ea cere ca proprietarii sau top managementul companiei sa accepte ca lucrurile trebuie schimbate.

Este un process dificil. El necesita un audit foarte complex si evaluari de procese si personal destul de anevoioase.

Dar cand nu se mai poate altfel, te reinventezi.

Problema care se pune de multe ori este urmatoarea: Cand faci reengineering, cat din ceea ce exista se pastreaza si cat se schimba?

Sa nu intelegem gresit stersul cu buretele si inceputul de la zero. Nu incepem de la zero! In urma analizei atente, identificam acele elemente care sunt eficiente si pe acelea care au un potential mare ca intr-o structura diferita sa functioneze la un nivel superior. Ceea ce merge bine nu trebuie stricat.

Majoritatea cazurilor de corporate reengineering apar atunci cand este schimbat top managementul. Se intampla si in structurile de stat, dar si in companii private. Vine un sef nou si vrea sa schimbe totul. Vine un ministru nou si da pe dos tot sistemul (vezi Invatamantul romanesc).

Am identificat in experienta mea doua tipuri de sefi noi – cei care adapteaza firma lor si cei care se adapteaza firmei. Ceea ce mi-a fost dificil sa gasesc a fost un echilibru intre cele doua tentatii.

La scara mai mica, de department, cele doua posibile evolutii sunt si mai vizibile. Vine un sef nou de department si, pe baza experientei lui anteriore se apuca sa schimbe tot. Isi aduce echipa proprie, schimba procedurile, “re-creaza”.

Nu zic nici ca ar fi bine, nici ca ar fi rau.

Totusi am un sfat pentru noii sefi – nu aruncati la gunoi tot ce gasiti! Multe din lucrurile care exista déjà in companie au un rost acolo. Daca vi se pare ca ceva nu merge cum trebuie, incercati inainte de toate sa intelegeti restrictiile interne care au determinat situatia respectiva. Daca nu reusiti sa intelegeti motivele, sau nu le acceptati, atunci puteti aplica schimbarea.

Nu aruncati la gunoi timpul, experienta colectiva, cultura si banii pe care firma i-a investit inainte ca dumneavoastra sa preluati departamentul. Daca incercati asta, pregatiti-va pentru confruntari interne serioase – cu proprietarii, cu celelalte departamente, cu administrativul, chiar si cu colegii de department care poate au ramas. Toti au motive sa reziste schimbarii. Asa ca mult noroc si rabdare!

Schimbarea de dragul schimbarii e total inficienta. Dar schimbarea poate fi foarte oportuna. Aveti o mare responsabilitate sa intelegeti situatia care se aplica firmei in care ati intrat si sa aplicati masurile corecte.

PS pentru Marketing Manageri:

Doar pentru ca nu va place vizualul, sloganul, site-ul sau orice element de comunicare, nu inseamna neaparat ca e prost. Testati intai elementele existente, apoi testati ideile de schimbare care va vin. Daca si numai daca aveti dovezi clare ca ce au facut oamenii aia inainte de venirea dvs. este un dezastru, puteti propune schimbari.

E incredibil cate branduri nu au nici o sansa sa creasca doar din cauza ca se schimba directorii de marketing. Invatati lectiile astea si tineti cont de ele:

1. Marketingul nu are nici o legatura cu gusturile si experienta directorului de marketing sau ale patronului. Marketingul nu este al vostru. Marketingul apartine clientilor. Conteaza ce vor ei si ce le place lor.
2. Marketingul cere investitii constante, pe termen lung si este un process cu efecte intarziate. Banii pe care ii bagi anul asta nu produc rezultate imediate, ci poate chiar dupa ani. Deabia daca incepe sa screasca brandul ala, de ce sa il intorci din drum?
3. Elementele de branding – Nume, Logo, Slogan, Culori, Stil – sunt constante. Nu le schimbati decat daca chiar trebuie si aveti dovezi puternice ca trebuie . Mai bine le imbunatatiti subtil. Nu va bulversati clientii!
4. Daca esti un nou director de marketing intr-o companie veche – esti responsabil sa continui activitatea de marketing si sa o imbunatatesti – nu esti obligat sa schimbi totul. Uneori chiar nu trebuie decat sa imbunatatesti ce exista déjà.
5. Valoarea unui manager nu se masoara in numarul de schimbari si radicalitatea lor, ci in capacitatea de a folosi resursele existente si potentiale in cel mai efficient si eficace mod, in capacitatea de a atinge obiectivele.
6. Doar pentru ca esti noul manager, nu inseamna neaparat ca cel dinainte era mai prost sau mai incompetent si nici ca tu esti mai bun. Nu inseamna nici ca nu esti mai destept sau mai competent. Deocamdata esti doar nou. Si nu esti in competitie cu cel dinainte, ci cu cel dintr-un posibil viitor.

DAR DACA SCHIMBAREA SE DOVEDESTE NECESARA SI SOLUTIILE PROPUSE SE DOVEDESC A FI BUNE, ATUNCI SCHIMBATI !